Innovación estratégica y cambio organizacional: ¿dos caras de la misma moneda?
http://www.secretosenred.com/articles/1251/1/Innovacion-estrategica-y-cambio-organizacional-dos-caras-de-la-misma-moneda/Paacutegina1.html
Alan Lerner
Formación Académica:(2003 - 2007) Universidad de San Andrés. Licenciado en Administración de Empresas. Tesis a ser defendida
(Otoño de 2006) University of Southern Queensland (USQ). Intercambio realizado en convenio con USQ, Toowoomba, Australia. (GPA: 6.75/7).
(1990 – 2003) Colegio Washington School. Estudios primarios y secundarios completos. Título obtenido: Bachiller Bilingüe con orientación en Administración. Promedio general: 8.60. Premio al tercer mejor promedio: años 2001 y 2002. Medalla de honor al mejor alumno en Administración 2002.
(2002 – 2003) Bachillerato Internacional. Diploma otorgado por la Universidad de Ginebra, Suiza. Asignaturas cursadas a nivel superior: Español A1, Inglés B, Historia de las Américas. Asignaturas cursadas a nivel medio: Estudios Matemáticos, Biología, Tecnología de la Información en una Sociedad Global (TISG). Puntaje obtenido: 37/45.
Experiencia Laboral:
(Febrero de 2007 – presente) KPMG Argentina – Departamento de Consultoría en Riesgos del Negocio – Sector: Servicios de Auditoría Interna. Actualmente desempeñándose en el relevamiento de procesos para el proyecto de cumplimiento de la ley Sarbanes – Oxley (SOX) en el Nuevo Banco Bisel, Rosario, Santa Fé.
(Marzo – Agosto de 2003) Departamento de Tecnología e Informática, Universidad de San Andrés. Tareas de atención a los alumnos y profesores. A cargo de la confección del boletín informático.
(Agosto – Febrero de 2004) Oficina Extramuros (pasantías) y Postgrado en Gestión de los servicios tecnológicos y de las Telecomunicaciones, Universidad de San Andrés. Seguimiento de la jornada institucional “Días de Empresa”. Desarrollo de tareas administrativas relacionadas con el postgrado. Procesamiento de información para el diseño de planillas informativas. Archivo de documentación referente a pasantes, actualización de información y cartelera oficial.
Por Alan Lerner
Publicado en 4/08/2009
Actualmente,
resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el
mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto
obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de los
clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.
Innovación estratégica y cambio organizacional: ¿dos caras de la misma moneda?
Actualmente,
resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el
mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. Esto
obedece a que se rigen por prestar mayor atención a las demandas de los
clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios.
Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar?
Personalmente, considero que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos.
La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico).
En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos.
En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables.
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:
En síntesis, para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio.
Bibliografía
El artículo está basado en:
1 - Nguyen y Mintzberg, "Con el ritmo adecuado". Rev.Gestión, set./octubre 2003
2 - Christensen, Clayton, "Cuando el enemigo es lo desconocido". Rev.Gestión, mayo/junio 2000.
Para mayor información, seguidamente se presentan los resúmenes de ambos:
Artículo: “Con el ritmo adecuado” – Nguyen & Mintzberg.
Artículo: “Cuando el enemigo es lo desconocido” – Entrevista a Christensen
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios.
Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. La gran pregunta aquí es ¿por qué resulta tan complejo innovar?
Personalmente, considero que las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), sin darse cuenta que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo.
¿Innovar implica necesariamente cambiar? Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, ya que por un lado, los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. Por ello, resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos.
La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos (abundantes y de alta calidad), sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico).
En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos.
En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables.
Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo:
- Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras
de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando
a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente.
- Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde
se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos
problemas. Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de
ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con la
misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte
competitiva.
- Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío.
En síntesis, para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio.
Bibliografía
El artículo está basado en:
1 - Nguyen y Mintzberg, "Con el ritmo adecuado". Rev.Gestión, set./octubre 2003
2 - Christensen, Clayton, "Cuando el enemigo es lo desconocido". Rev.Gestión, mayo/junio 2000.
Para mayor información, seguidamente se presentan los resúmenes de ambos:
Artículo: “Con el ritmo adecuado” – Nguyen & Mintzberg.
- Para
los autores, el cambio debe ser gestionado con una profunda
valorización de la estabilidad, luchando contra la potencial
resistencia. Los que se obsesionan por el cambio piensan en el como
algo que se impone drásticamente desde la cima; sin embargo, el cambio
organizacional eficaz surge inadvertidamente (cambio orgánico), o se
desarrolla de forma metódica y ordenada (cambio sistemática).
- Cambio drástico: suele darse en tiempos de crisis o de gran
oportunidad, cuando el poder está concentrado y hay un mercado que
puede aprovecharse racionalizando costos, reestructurando la
organización y reposicionando la estrategia. Si bien esta iniciativa
puede ser eficaz, también puede generar una resistencia encubierta.
Debe equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la organización.
- Cambio sistemático: es menos ambicioso, más lento (gradual),
focalizado y se desarrolla en forma ordenada y cuidada. Suele ser
promovido por equipos y consultores que gestionan la planificación y el
desarrollo organizacional. Ejemplos de este abordaje son el
mejoramiento de la calidad, reprogramación de tareas, incorporación de
mejores prácticas y planificación estratégica. Si se enfoca en exceso,
puede ahogar las iniciativas. Este abordaje requiere liderazgo y
depende de un alto compromiso.
- Cambio orgánico: involucra procesos complejos bajo
denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc).
Este abordaje es anárquico y a veces fragmentado; puede haber equipos
trabajando con propósitos encontrados, y disputándose los recursos.
Este cambio no está sistemáticamente organizado ni es necesariamente
lógico en sus intenciones, ni depende de agentes de cambio
especializados; puede desarrollarse como un desafío a esa autoridad. Un
liderazgo inteligente puede motivar el cambio orgánico. Con el tiempo,
este cambio tiende a manifestarse de manera sistemática.
- El ritmo del cambio: si el cambio drástico no se integra con otros abordajes, puede terminar en drama; el sistemático, debilitarse y el orgánico tornarse caótico; hay que combinarlos a los tres. Cuando operan simbióticamente, el cambio drástico brinda impulso, el sistemático infunde orden y el orgánico genera entusiasmo. La reforma del cambio es principalmente sistemática, peor debe estimular lo orgánico y puede recibir el impulso de lo drástico.
Artículo: “Cuando el enemigo es lo desconocido” – Entrevista a Christensen
- Tesis:
a las empresas ya posicionadas en el mercado les resulta difícil
encarar innovaciones radicales. Esto obedece a que sus márgenes se
rigen por prestar atención a las demandas de los clientes y hacer
inversiones que generen alta rentabilidad.
- A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de
los procesos; en las compañías ya establecidas, el mercado y los
valores definen lo que esta puede hacer. Debido a que los recursos son
más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las empresas
pequeñas tienen a responder mejor a los cambios que a las grandes.
- A las empresas les resulta difícil innovar ya que se centran
en escuchar a sus clientes, sin darse cuenta que estos no son de gran
ayuda en el caso de una innovación basada en tecnologías de ruptura que
dan lugar a la creación de nuevos productos y servicios. Una tecnología
de ruptura promete poco margen de ganancias en un comienzo.
- Para la empresa ya establecida, el cambio es más complicado ya
que por un lado, los clientes quieren un mejor producto, pero cada vez
que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, tiene
que competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran
los mismos recursos y la misma inversión, o menores, pero que generan
más ingresos. Resulta necesario entender y pensar en términos de las
capacidades de la organización, es decir, las capacidades que residen
en sus procesos y valores; no olvidemos que la capacidad de crear valor
a partir del conocimiento está en el proceso.
- Reingeniería de procesos: tiene como meta que un proceso sea
más eficiente; al ser el proceso inflexible, rediseñar el mismo para
hacer mejor una cosa específica no significa que será el camino
apropiado para hacer algo diferente.
- La capacidad de cambio de una compañía depende de sus recursos (abundantes y de alta calidad), procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) y valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico). En primer lugar, deben considerarse los recursos necesarios para el éxito, luego, preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados y si se necesitan nuevos procesos.